Алексей Боровков рассказал журналу «Человек дела» о ключевых факторах построения высокотехнологичного бизнеса и производственных тенденциях
Проректор по перспективным проектам Санкт-Петербургского политехнического университета имени Петра Великого, руководитель Центра компетенций НТИ СПбПУ "Новые производственные технологии" и основатель ГК CompMechLab ®, выполняющей проекты в интересах BMW, Audi, Porsche и других лидеров мирового автопрома, лауреат бизнес-премии «Шеф года – 2017» рассказал журналу «Человек дела» о ключевых факторах построения высокотехнологичного бизнеса и глобальных трендах развития передовых технологий.
Алексей Иванович, вы уже более 40 лет исследуете вопросы автоматизации, механизации и цифровизации процессов. Расскажите о начале вашего пути.
Я родился и вырос в Ленинграде – Санкт-Петербурге. Учился в 199 школе на площади Искусств. Учителя в школе были очень хорошие, они и привили интерес к фундаментальным наукам – физике и математике. В результате в 1972 году я поступил на легендарный Физ-Мех – физико-механический факультет Политехнического института, в 1978 году закончил институт по специальности "Динамика и прочность машин" на кафедре "Механика и процессы управления". В 1985-м защитил кандидатскую диссертацию и уже через два года создал первую структуру – учебно-научную лабораторию «Вычислительная механика» (CompMechLab), которая до сих пор работает в университете, но, главное, в лаборатории оттачивались многие новые подходы работы со студентами и промышленностями предприятиями. В середине 1990-х появилось понимание, что мы должны выходить на глобальные высокотехнологичные рынки.
На тот момент в стране проблемой были дыры в асфальте. Откуда появились амбиции и желание конкурировать с западными компаниями?
Начиная с 1994-го года мы стали активно ездить на научные конференции за рубеж, в частности, в Германию. Нас, учёных из России, приглашали на конференции и кое-как размещали, в молодёжных лагерях или в казармах бундесвера, по четыре человека в комнате, где стояли двухъярусные кровати-нары.
В 1995 году мы стали активно взаимодействовать с Ганноверским университетом – ныне это наш многолетний партнер – и ежегодно туда ездить в научные командировки. Именно там получилось оценить и понять мировой уровень развития науки и технологий. В западных компаниях - вендорах, лидерах мирового рынка, с кем мы собрались конкурировать, в штате было по 200–300 человек, в то время как нас в лаборатории – всего 15–20. Но именно тогда я поставил себе задачу обогнать их за 10 лет, в первую очередь, в части взаимодействия с промышленностью.
Получилось?
Да. Правда, для этого нам понадобились другие люди и другие средства. Когда мы к ним приезжали, у них уже были рабочие станции, а на столах стояли мониторы IBM, HP, Silicon Graphics, а у нас ничего подобного еще не было. Помню, чтобы поехать в первую научную командировку в 1994 году в Германию, мы купили на заработанные по контрактам с отечественной промышленностью деньги первые в Политехническом институте персональный компьютер Intel 486, черно-белый лазерный принтер HP, цветной струйный принтер HP и ризограф RISO формата A3 – я был уверен, что мы не могли себе позволить приехать "в Европу" с формулами, нарисованными от руки фломастерами "на прозрачках". Именно тогда уже произошла частичная смена парадигмы, в первую очередь, в части Hardware. Однако, уже в 1997-м году стало понятно, что мы бежим "вверх по лестнице, ведущей вниз"– что бы мы ни делали, мы каждый день отставали от мировых уровня и темпов развития. Так была провозглашена линия перехода на передовые компьютерные технологии мирового уровня – Software, которые в тот время применяли все мировые компании-лидеры, что позволяло нам за счёт развития уникального Brainware быть интересными заказчикам и говорить со всем высокотехнологичным миром на одном языке.
Как вы это поняли?
Я поездил по миру и к 1997 году было понятно, что многие наши лучшие выпускники готовы уезжать работать за границу, причём у каждого была возможность выбирать из лучших университетов в разных странах. Я видел, что там их привлекает спокойная размеренная жизнь и работа по специальности. Однако, уже тогда было понятно, что после выхода на определенный уровень в той или иной компании нашему выпускнику развиваться уже некуда ... Меня такая траектория развития не привлекала. Стало понятно, что ключевыми факторами для выпускников в первую очередь являются "интересная работа" и "достойная зарплата". Поэтому нужно было обеспечить постоянный приток заказных, которые были бы интересными, востребованными, обеспечивали бы постоянное развитие исполнителям и ... которые оплачивались бы достойно. Нужно было воспитывать новую генерацию людей. Я уже тогда ежегодно набирал 10-15 бакалавров и магистров, лучшие из которых после окончания института оставались работать в лаборатории CompMechLab. Так что к началу тысячелетия мы были уже "во всеоружии" и с пониманием, какими технологиями надо владеть, чтобы работать с лучшими мировыми компаниями. И чуть позже пошли первые контракты.
Кто были вашими первыми иностранными заказчиками?
Это была "битва за урожай". В те годы многие крупные компании приезжали с визитами в Россию в поисках специалистов, чтобы заказывать наукоёмкие работы, но дешевле мировых расценок. Нашими первыми заказчиками стали американские высокотехнологичные General Electric и General Motors, потом добавилась южнокорейская LG Electronics, затем – транснациональная Schlumberger.
Алексей Иванович Боровков – проректор по перспективным проектам Санкт-Петербургского политехническо-го университета Петра Великого, руководитель Инжинирингового центра «Центр компьютерного инжиниринга» (CompMechLab®) СПбПУ; научный руководитель Института передовых производственных технологий (ИППТ) СПбПУ; руководитель Центра компетенций Национальной технологической инициативы (НТИ) СПбПУ «Новые производственные технологии»; лидер мегапроекта «Фабрики Будущего»; член Совета по развитию цифровой экономики при Совете Федерации Федерального Собрания РФ; член Совета по инжинирингу и промышленному дизайну Мин- промторга России; основатель группы компаний CompMechLab®.
В 1978 году окончил физико-механический факультет Ленинградского политехнического института. В 1985 году защитил кандидатскую диссертацию, в 2001-м избран профессором. В 1987-м – создатель и руководитель Учебно-научной лаборатории «Вычислительная механика» (CompMechLab). С 2011 года – проректор по перспективным проектам СПбПУ. Автор более 150 научных работ. Область научных интересов – вычислительная механика и компьютерный инжиниринг, мультидисциплинарные компьютерные технологии, передовые производственные технологии. В 2017 году присвоено звание «Почетный работник сферы образования Российской Федерации».
Что за работу вы для них делали?
Например, это были расчеты термопрочности, связанные с проектированием компрессоров высокого давления. Первое, что мы почерпнули для себя из этого опыта – нас научили работать точно в срок. У нас же тогда властвовали "традиции": не успели сделать проект – договоримся и перенесем сроки окончания работы.
На тот моменты у меня не было уверенности, с кем из сотрудников я "могу идти в бой". Со мной работали как амбициозные мотивированные инженеры, так и молодые ученики – кандидаты наук. Тогда я одновременно "запустил в работу" две команды, задача которых была еженедельно получать и представлять качественные результаты, от которых зависело продолжение работы. Через две-три недели выяснилось, что инженеры "тянут лямку", выполняют работу в срок, а молодые кандидаты наук находят отговорки, чтобы её перенести. Именно тогда я понял, что заказчика (General Electric) интересуют исключительно качественные результаты, полученные в краткие сроки, а не учёные степени исполнителей проекта ...
Благодаря работе с разными мировыми компаниями мы впитали передовую корпоративную культуру. Начали формировать так называемый «инженерный спецназ», состоящий из лучших инженеров с блестящим физико-математическим и инженерным образованием, владеющих передовыми технологиями мирового уровня. Собственно, сейчас мы продолжаем эту линию, которая оказалась абсолютно правильной, предлагая магистрантам и молодым специалистам стажировку, в рамках которой они участвуют в выполнении сложных НИОКР.
Какими были следующие этапы?
Выполнив в 2004-2005 гг. уникальные проекты в атомной энергетике, выезжая работать, "защищать честь России", на Тяньваньскую АЭС в Китае. В 2006 году мы уже понимали, что атомная энергетика достаточна консервативна и развивается не так быстро, как нам хотелось бы, а потому не может выступать драйвером нашего развития.
Надо было найти отрасль, которая "быстрее всех бежит вперед", в которой, если демонстрируют новые решения, то их вскоре уже внедряют. В 2006-2007 гг. мы интенсивно работали в Boeing Design Center, принимая участие в проекте Boeing Dreamliner 787. Однако, настоящим драйвером нашего развития и выхода на принципиально другой уровень, оказалось автомобилестроение. Произошло это благодаря тому, что мы выиграли конкурс на статус поставщика высокотехнологичных инжиниринговых услуг в интересах одного из лидеров мирового автопрома – BMW.
Расскажите про тот конкурс.
Нужно было доказать руководству компании, что у тебя есть знания, компетенции мирового уровня, возможность реализовывать проекты в кратчайшие сроки, имея для этого все необходимые технологии. В том конкурсе участвовало около 60 команд со всего мира – "от Австралии до Канады". На каждом этапе всем участникам высылали одно и то же задание с установленным достаточно жёстким сроком выполнения. После первого этапа осталась половина команд, после второго – четверть и т.д. При этом эксперты не знали, чью работу они оценивают, они даже не знали из какой страны команда, представившая результаты – нас приятно удивила объективность конкурса. Для каждой из четырёх команд-полуфиналистов руководство компании и эксперты организовали собеседование на рабочих местах членов команды, в нашем случае – немецкая делегация прилетела в Санкт-Петербург, в лабораторию CompMechLab.
После очередного этапа испытаний мы вышли в финал, который проходил в Германии. Финальное состязание продолжалось около восьми часов. В рамках каждого часа финалистам представлялась возможность сделать 15-минутный доклад на определенную тему: математическое моделирование материалов при высокоскоростном деформировании, прочность и долговечность, внешняя аэродинамика, вибрации и виброакустический комфорт, задачи технологической механики, например, листовой штамповки, пассивная безопасность (crash-тесты) и т.д. Затем финалистам нужно было ответить на вопросы экспертов по каждой теме. После закрытого обсуждения эксперты оценивали результаты каждого раунда. В итоге нашу команду – CompMechLab – признали победителем.
После победы наши инженеры были приехать в Мюнхен и работать там, чтобы оказаться «на передовой» и досконально изучить весь технологический процесс. Это был тяжелый момент – все понимали, что работодатель предпримет максимум усилий, чтобы переманить наших лучших инженеров к себе. В этих условиях наши инженеры, кроме того, что должны были проявить себя с самой лучшей стороны в окружении лучших мировых специалистов, работая с ними в рамках одних и тех же проектов. Более того, они должны были быть уверены, что наилучшие условия для развития, главное, масштабирования нашей деятельности и значительного увеличения команды, мы сможем организовать в России – конечно, в это нужно было верить ...
Надолго ваши инженеры выезжали на производство?
Да, ведущие инженеры – до четырех лет суммарно. Первые год-два непрерывно работали в Германии, затем командировки на несколько месяцев.
Все вернулись обратно?
Все. Мой основной принцип – "жить в согласии с душой". Должна быть любимая работа, семья, друзья, коллеги-единомышленники. Работа, конечно, должна быть не только любимая и интересная, но и востребованная, а потому – высокооплачиваемая. В нашем случае мы довольно быстро пришли к уровню зарплат тех компаний, которые могли бы переманить наших нженеров. У всех наших специалистов есть возможность ездить в зарубежные командировки, на конференции, учиться у лучших, отдыхать в любых странах...
Раскройте, какие работы вы делали в интересах немецкого автопрома?
В каждом автомобиле всегда есть две составляющие: кузов и двигатель. Мы работаем с кузовом, который должен обеспечивать прочность и долговечность, например, обеспечивать пробег в 250 000 километров. Кроме прочности и долговечности, области наших компетенций мирового уровня: внешняя аэродинамика, вибрации и виброакустический комфорт, интеллектуальная штамповка, интерьер и экстерьер, сборка и точечная сварка, пассивная безопасность – обеспечения пассивной безопасности в сертификационных тестах Euro NCAP, US NCAP, IIHS, JNCAP, C-NCAP.
Наша задача – проектирование кузова, удовлетворяющего десяткам тысяч конфликтующих между собой целевых показателей и ресурсных ограничений на основе тысяч виртуальных испытаний, в том числе на разработанных нашими инженерами специализированных виртуальных стендах и виртуальных полигона. Основная цель – обеспечение соответствия виртуальных испытаний натурным испытаниям с отличием по сотням датчиков в интервале +/- 5%.
Понимаете, в России ключевую роль полномасштабной цифровизации, точнее, цифровой трансформации бизнес-процессов и бизнес-моделей, осознали только 5–7 лет спустя, а некоторые до сих пор не дошли до этого и все еще бьются над проблемами в производстве. У мировых лидеров уже реализовано цифровое и бережливое производство, которое развивается в сторону "безлюдного производства", в котором влияние человеческого фактора минимизируется. Конечно, этому способствует широкое распространение таких достаточно понятных и простых технологий, как промышленный интернет, большие данные, предиктивная аналитика, а также другие сквозные цифровые технологии.
Принципиально важно заметить, что требования глобальной конкурентоспособности на современном этапе развития сместили «центр тяжести» в конкуренции в область проектирования, в первую очередь, в область цифрового проектирования и моделирования, виртуальных испытаний, в разработку цифровых двойников объектов и технологических процессов. Кроме того, компаниям уже не надо выводить каждый цифровой двойник машины на рынок – рынку достаточно тех моделей, которые покупают в насточщее время. То есть сейчас идёт проектирование кузовов машин, которые выйдут на рынок только через два-три года. Дальше с разработанными цифровыми двойниками происходит "материализация", то есть они идут на конвейер, либо они в настоящее время на рынок не выходят – "цифровые двойники сидят в засаде", выступая в качестве научно-технологического задела для следующих моделей автомобилей, формируя "зарезервированное гарантированное развитие" для компании-лидера.
CompMechLab, CML – зарегистрированная торговая марка (бренд), объединяющий Инжиниринговый центр "Центр компьютерного инжиниринга" Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого и группу высокотехнологичных инновационных компаний: ООО Лаборатория "Вычислительная механика" (CompMechLab), ООО "Политех-Инжиниринг", ООО "ЛВМ-Инжиниринг" и других.
Группа компаний CompMechLab – национальный чемпион (по версии Минэкономразвития России и РВК) – лидер в сфере разработок наукоёмких мультидисциплинарных цифровых технологий и платформенных решений, в области разработок конструкций, оборудования, изделий и продуктов на основе передовых производственных технологий – цифрового проектирования и моделирования, компьютерного и суперкомпьютерного инжиниринга, компьютерных технологий оптимизации и аддитивных технологий.
Инженеры ГК CompMechLab выполняют работы в интересах крупнейших предприятий и корпораций: BMW Group; Rolls-Royce; Boeing; Daimler; General Electric; General Motors; Tesla; LG Electronics; Schlumberger; Volkswagen Group и др., российских компаний: госкорпорация "Ростех", госкорпорация "Росатом", Объединенная двигателестроительная корпорация (ОДК), Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК), холдинг "Вертолёты России", топливная компания ТВЭЛ, НПО "Центротех", Объединенная судостроительная коопорация (ОСК), НАМИ, КАМАЗ, УАЗ и многие другие.
Когда вы создавали бизнес 20 лет назад, каким он был в вашем представлении? Сильно ли он отличается от того, что есть сейчас?
Первое: мы поняли, что компания должна очень быстро отвечать на вызовы. Мы изначально формировали форсайт-структуру, способную динамично перестраиваться под решение тех проблем-вызовов, о которых мы еще вчера не знали. Например, к нам обратился новый заказчик с новой проблемой и мы быстро должны сделать пересборку цепочки технологий, необходимых для эффективного решения данной актуальной задачи. Для этого у нас, естественно, должны быть все инструменты и технологии мирового уровня. Мы применяем, точнее, комплексируем, лучшие технологии не только из США, но и из Германии, Великобритании, Франции, Швейцарии, Тайваня – и в итоге создаем уникальную технологическую цепочку.
Второе: у наших инженеров должно быть фундаментальное физико-математическое и инженерное образование. В рамках реализации разнообразных проектов для российских и зарубежных компаний из разных высокотехнологических отраслей наши инженеры формируют компетенции мирового уровня и оттачивают мастерство кросс-отраслевого трансфера технологий.
Третье – ещё один ключевой момент в бизнесе – это найти партнёров-заказчиков из отраслей-драйверов, эти компании должны быть мировыми лидерами в этих высокотехнологичных отраслях, то есть "мы должны работать с лучшими, мы должны учиться у лучших". Так, несомненно, автомобилестроение – единственная отрасль в мире, начиная с середины XX века, где время вывода продукции на рынок постоянно сокращается. В других отраслях время вывода продукции на рынок неуклонно растет. В военно-промышленном комплексе есть много случаев, когда новые изделия выходят на рынок за 20–25 лет.
Когда мы наши направление-драйвер – мировой автопром, а это было тринадцать лет назад, – перед нами возникла новая задача – сформировать лучшую команду из талантливых, амбициозных и мотивированных инженеров, обладающих компетенциями мирового уровня.
А затем?
Следующий этап – это масштабирование и тиражирование лучших практик. Каждая высокотехнологичная отрасль в своем развитии на каком-то этапе "забегает вперед" и, естественно, не сообщает об этом смежным отраслям. Так как мы работаем в нескольких ведущих отраслях экономики, то мы можем осуществлять кросс-отраслевой трансфер технологий и знаний. Работая с мировыми лидерами, понимаешь, в чем состоит лучшая практика и начинаешь применять её для решения актуальных задач в других отраслях.
Что бы вы порекомендовали технологическим предпринимателям, которые сейчас собирают команду? На что смотреть?
Чрезвычайно важен бенчмаркинг. Если вы собираетесь запускать бизнес, важно понимать, какие компании по вашему направлению мировые лидеры де-факто, кто из них определяет технологический фронтир, причём, как его современный уровень, так и его темпы развития. Конечно, я говорю про высокотехнологичный бизнес.
Далее, очень важно представлять темпы развития своего направления. Важно понимать трудоемкость процессов разработки технологий или продуктов. Например, мы сегодня применяем комплекс технологий мирового уровня, общая трудоемкость разработки которых превышает 1 000 000 человеко-лет. Конечно, разработать их в обозримое время мы не сможем, значит, нам надо взять лучшие ("beat-in-class") технологии и создать уникальную цифровую платформу, которая позволит подсоединять новые компоненты за неделю. Эта цифровая платформа должна быть собственной уникальной разработкой, потому что тогда можно выступать в качестве системного интегратора, подключать к платформе очередных заказчиков с определенными задачами и решать их на уровне платформенных решений.
Статистика высокотехнологичных стартапов в США говорит, что успеха добиваются единицы, точнее три проекта из 1000. Почему вам удалось?
Целенаправленное движение в выбранном направлении. На высокотехнологичном рынке важны динамика и возможность быстрой перестройки. А также работа по широкому спектру отраслей, что обеспечивает, повторюсь, кросс-отраслевой трансфер best-in-class технологий.
На ваш взгляд, что нас ждет через 20–30 лет? Опустеют ли производства без людей?
Внедрение передовых технологий зачастую сопряжено с сокращением персонала, потому что высокотехнологичное производство убирает рутинную работу и ручной труд, стимулирует перераспределение рабочих мест. Входной барьер в высокотехнологичные сферы уже достаточно высокий и будет с каждым годом расти в силу повышения уровня наукоёмкости и мультидисциплинарности технологий. Прчём, это касается как знаний, так и компетенций. Противостоять искусственному интеллекту, сверхмощным и высокопроизводительным компьютерам, другим передовым технологиям традиционному подходу будет крайне затруднительно. Поэтому нам надо смотреть в будущее уже сейчас.
Редакция текста подготовлена на основе расшифровки интервью, которое взял у Алексея Боровкова Тимофей Кареба, главный редактор журнала Человек дела".
Фото: Юрий Цой
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #9(27), ноябрь 2019
Источник: chelovekdela.com
1366 прочтений 
