Цифровая платформа по разработке и применению цифровых двойников CML-Bench®
Уникальный онлайн-курс «Цифровые двойники изделий»
Hi-Tech новости 10 Марта 2008 года
Данная новость была прочитана 12425 раз

CompMechLab-Review. Аутсорсинг/оффшоринг в разработке ПО. Анализ современного состояния и тенденций развития

Термин "аутсорсинг" происходит от английских слов "outside resource using" - "OutSourcing" - "использование внешних ресурсов". Оффшоринг (Offshore, OffShoring; иногда - офшоринг) - аутсорсинг за границей, придуманный на закате XX века, довольно быстро превратился в массовое "увлечение" крупных корпораций, которые все как один ринулись в Индию в поисках «дешевых» программистов. При этом каждая компания обращалась к этой практике в силу индивидуальных причин и действовала согласно собственной, разработанной на свой страх и риск, стратегии ауторсинга.

В настоящее время Россия представляет источник сравнительно недорогих интеллектуальных услуг для проведения высококачественных исследований, разработок и научных изысканий, что позволяет по мере регулярного выполнения аутсорсинговых работ накапливать знания, компетенции, "Know-How", которые затем могут быть востребованы отечественной промышленностью и бизнесом.

В обзоре представлен рейтинг стран, занимающих лидирующие позиции в IT-оффшоринге: 1. Индия (объем экспортных услуг - 39,6 млрд. долларов); 2. Канада (12 млрд доларов); 3. Китай (5 млрд доларов); 4. Филлипины (4,1 млрд доларов); 5. Ирландия (4 млрд доларов); 6. Россия (3,65 млрд доларов); 7. ЮАР (2,9 млрд доларов); 8. Бразилия (0,8 млрд доларов); 9. Мексика (0,63 млрд доларов); 10. Польша (0,5 млрд доларов). Кроме объемов выполненных работ для каждой страны в обзоре представлены сильные/слабые стороны и риски, а также общий вывод.

Из сравнительного анализа с другими странами, для успешного развития аутсорсинга / оффшоринга в России необходимо добиваться государственной поддержки аутсорсинга.

 

 

OffShoring_OutSourcing_01

 OffShoring_OutSourcing_02
 OffShoring_OutSourcing_03
 OffShoring_OutSourcing_04
 OffShoring_OutSourcing_05
 OffShoring_OutSourcing_07
 OffShoring_OutSourcing_08
 OffShoring_OutSourcing_09
 OffShoring_OutSourcing_09
 OffShoring_OutSourcing_10
 OffShoring_OutSourcing_11

 

Исследование, проведенное специалистами исследовательского центра Booz Allen Hamilton and Duke (CIBER), позволило выявить, что на данном этапе практика и стратегия оффшоринга большинства компаний имеет сходные основополагающие характеристики.

Во-первых, как показало исследование, стратегию оффшоринга можно разделить на три основных этапа.

На первом этапе оффшоринг используется как инструмент повышения капитализации и минимизации издержек за счет привлечения дешевой рабочей силы.
На втором этапе «на откуп» сторонним организациям отдаются уже некоторые бизнес-процессы (например, бухгалтерия или управление людскими ресурсами).
И, наконец, на третьем этапе оффшоринг наряду с другими бизнес-процессами начинает создавать добавочную стоимость, позволяет компании оставаться инновационной, расти и развиваться.
Все три этапа не обязательно протекают в строгой последовательности один за другим. В некоторых компаниях они могут протекать одновременно – в зависимости от того, как и насколько точно компания сформулировала свою аутсорсинговую стратегию.

Во-вторых, долгое время оффшоринг был доступен только крупным корпорациям.
Отдавая бизнес-процессы на откуп иностранным компаниям, корпорации заключали с ними долговременные договора. Однако исследование показало, что на современном этапе условия заключения оффшоринговых договоров стали более гибкими. Это, в свою очередь, открыло дорогу в сферу оффшоринга малому бизнесу. Опросив представителей 157 компаний, специалисты CIBER зафиксировали 27% рост интереса к услугам оффшоринга со стороны предприятий, входящих в рейтинг Forbes 2000, и 57% рост со стороны малого и среднего бизнеса (компаний с количеством сотрудников менее 500).

Половина оффшоринговых договоров малого и среднего бизнеса касаются аутсорсинга таких услуг, как проектирование, исследования, разработка и дизайн новых продуктов. 9 из 10 опрошенный компаний рассматривают аутсорсинг в качестве долговременной стратегической политики, способствующей развитию и росту бизнеса.Это означает, что подавляющее большинство компаний перестало относиться к оффшорингу как к простому способу сэкономить на рабочей силе, а рассматривают его как возможность обрести дополнительные ресурсы, необходимые для роста бизнеса.

Результаты исследования свидетельствуют: 

  • несмотря на то, что подавляющее большинство компаний продолжает отдавать на аутсорсинг такие процессы, как IT и организация коллцентров, 1/3 часть компаний, участвовавших в опросе, уже используют оффшоринг для разработки новых продуктов и маркетинговых исследований;
  • те компании, которые имеют один договор подряда, чаще всего обращаются к индийским аутсорсинговым партнерам. Однако компании, которые имеют два и более аутсорсинговых партнеров, стремятся выйти на рынки других стран наравне с Индией;
  • лишь малая часть крупных компаний переживает третий этап оффшоринга. Большинство все еще рассматривают его как возможность снизить издержки за счет дешевой рабочей силы.

Однако тенденция по изменению отношения к оффшорингу налицо. Дальнейшее исследование поможет прийти к более точным выводам относительно основных трендов в индустрии оффшоринга. Впервые исследование CIBER по оффшорингу было проведено в 2005 году. В исследовании приняли участие около 160 компаний из различных секторов экономики (финансы, производство, разработка ОП, СМИ, энергетика, автомобильная промышленность). 

Чем больше у компании аутсорсинговых партнеров, тем разнообразнее их география. 74% компаний с одним аутсорсинговым партнером ищут его в Индии, при этом лишь 1/4 компаний с 5-7 аутсорсинговыми партнерами заинтересованы в индийской рабочей силе.

Большинство производственных организаций, отдавая дань своеобразной моде, не мыслят своих стратегий без аутсорсинга и оффшоринга – передачи части производственных функций сторонним подрядчикам в странах с дешевыми ресурсами. Западные компании просто не могут упустить заманчивую возможность привлечения дешевой рабочей силы из развивающихся стран для разработки программ.

Однако, смысл аутсорсинга несколько другой. За каждой программой, инициативой или проектом, которые предаются на разработку в другую страну, лежит комплекс решений, включающий выбор правильных моделей, подходящих для определенных потребностей бизнеса.

Выбор подходящей модели оффшоринга – ключевой аспект развития аутсорсингового плана компании. Этот процесс включает следующие аспекты: рассмотрение международной бизнес-стратегии, выбор страны, изучение перспектив и обдумывание стратегии аутсорсинга. В настоящее время существуют три модели, наиболее популярные в деловых кругах. Это совместное предприятие, дочерняя компания и аутсорсинг.

Совместное аутсорсинговое предприятие. В совместном предприятии организация объединяется с местной фирмой или компанией посредством покупки равной доли или формирования независимой компании, в которую каждая из сторон вкладывает ресурсы. Цель, как правило, в следующем: заключить сделку, где обе организации получают выгоду от сильных сторон компаньона. Посредством превращения в капитал преимуществ местных участников бизнеса, организация-клиент может уменьшить некоторые риски, связанные с интернализацией; одновременно местный игрок может получить выгоду от партнерства с сильной компанией и возможность постепенно увеличить рыночную стоимость.

Дочерняя аутсорсинговая компания. Компании могут решить полностью отойти от модели совместного предприятия и заняться непосредственно дочерней или местной компанией, если управлению удобно осуществление каждодневной деятельности по интернационализации и операций на местном рынке. Дочерняя компания действует как независимое бизнес-подразделение, исполняющее проекты и программы. Тип управления дочерней компанией схож с управлением проектами и программами в модели глобального центра развития (GDC), продвигаемом доставкой программных услуг и оффшорными компаниями.

Аутсорсинг вообще. Термин "аутсорсинг" происходит от английских слов "outside resource using" - "использование внешних ресурсов". В международной бизнес-практике он определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче ранее самостоятельно реализуемых компанией функций внешней компании – исполнителю или провайдеру услуги. Непосредственно термин "outsourcing" для определения новой концепции управления был введен в 1989 году, когда компания Eastman Kodak наняла сторонние компании для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации.

Аутсорсинг часто называют "феноменом XX века", так как с конца 80-х годов ХХ века это понятие вошло в практику бизнеса и получило широкое распространение. Первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании. Истоки практического аутсорсинга в промышленности относят к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров – Генри Форда (1863-1947) и Альфреда Слоуна-младшего (1875-1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности – компаний Ford и General Motors. Их борьба показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, опираясь лишь на собственные ресурсы.

Исследования Американской ассоциации менеджмента показали, что уже в 1997 году более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

США являются лидером в потреблении услуг аутсорсинга на мировом рынке (по данным на 2001 год на США приходилось 36% аутсорсинговых услуг), Западная Европа (29%) и Япония (13%).
Удельный вес компаний США, передающих функции аутсорсерам, составил в 2002 году 86% против 52% в 1992 году. Усиливаются тенденции к расширению и европейского рынка услуг аутсорсинга.
По подсчетам аналитиков, за последний квартал 2004 года в Европе было заключено больше контрактов об аутсорсинге, чем за любой другой период, начиная с 2000 года. Как отмечают ведущие консультанты, «необходимость снижать затраты заставляет европейские компании переступить через нежелание поручить часть своего бизнеса субподрядчикам».

Развитие российского рынка услуг аутсорсинга разработки программ напрямую связано с интеграцией российской экономики в мировое экономическое пространство.
В той или иной мере к использованию услуг аутсорсинга прибегают до 70% российских предприятий. В большинстве случаев речь идет об ИТ аутсорсинге: сопровождении программ бухгалтерского и складского учета, обслуживании компьютерной и офисной техники, локальных сетей.

Вместе с тем развивается рынок аутсорсинга бизнес-процессов, человеческих ресурсов, транспортных и логистических услуг, обслуживания производственной инфраструктуры и отдельных видов промышленного сервиса. Практика аутсорсинга успешно реализуется на таких российских предприятиях, как завод «Северсталь», «Объединенные машиностроительные заводы», Ленинградское опытно-механическое объединение, Саяногорный алюминиевый завод, Волгоградский тракторный завод, Горьковский автомобильный завод, ЗАО «Нижфарм», «Ферейн». Аутсорсинг представляет несомненный интерес и для ведущих зарубежных производителей, решивших разместить свои филиалы в России. В этом случае он оптимален, если компания хочет обозначить свое присутствие на рынке, но при этом не хочет нести серьезные риски. Таким образом, очевидным является тот факт, что услуги аутсорсинга сегодня в России активно развиваются.

Преимущества и виды аутсорсинга. Совместное предприятие и дочерняя модель оффшоринга могут содержать серьезные обязательства со стороны организации-клиента, к которым управление в традиционных компаниях может иногда быть не расположено. Чтобы противостоять таким рискам данных моделей и капитализировать выгоду от оффшоринга, компании прибегают к аутсорсингу проектов и программ. Аутсорсинг по поставке услуг – одна из моделей оффшоринга. Она охватывает широкий круг работ, от небольших проектов до многолетних контрактов, исчисляющихся миллионами долларов. Вот несколько наиболее распространенных форм аутсорсинга:

  • Onsite Subcontracting with Offshoring. Возможно, это наиболее простой тип аутсорсинга, когда фирма размещает своих квалифицированных сотрудников непосредственно рядом с клиентом. Эти люди становятся фактически частью команды заказчика. Эта модель также называется «прирост персонала». Большинство иностранных аутсорсинговых фирм прослеживают свою историю от оказания услуг по программному обеспечению и продолжают предлагать поддержку проекта. Эта модель аутсорсинга наиболее приспособлена к маленьким фирмам, имеющим отношения с заказчиком и условия нанимать и укомплектовывать штат персонала;
  • Pure Offshore Projects. Эта модель включает задания, рамки которых четко определены, и работа достаточно раздельная, чтобы выполняться удаленными друг от друга небольшими подразделениями. Примеры такого аутсорсинга: проекты, переданные небольшим организациям, частным лицам и фрилансерам по всему миру посредством использования сети Интернет. Эта модель оффшоринга менее распространенная и обычно используется при невысоком уровне развития программных компонентов или модулей. Модель также адоптируется для инновационных организаций, стремящихся капитализировать иностранные преимущества, которые не являются мобильными;
  • Offshoring Individual Projects. Организации, которые имеют хорошо определенную программу по аутсорсингу, уменьшают риски от его использования посредством разделения работы на менее крупные и более легко управляемые проекты, которые они передают организациям-исполнителям. Менеджеры в организациях-клиентах, которые имеют четко определенные модули и программы, подлежащие развитию, передают их аутсорсерам разработки программ;
  • Global Delivery Onsite/Offshore Model. Это классический оффшоринг, осуществляемый большинством провайдеров разработки программного обеспечения, где они берутся за проекты, модули или программы клиента, создают небольшую команду на месте, которая работает с менеджерами и командой заказчика и координирует работу с оффшорной командой, которая выполняет основную часть работы. Это наиболее зрелая ступень «оффшоринга индивидуальных проектов»;
  • Multi-vendor Offshoring (Multisourcing). Обсуждая модели оффшоринга, мы предполагали, что это отношения между заказчиком и одним исполнителем. Однако, в действительности, клиент может иметь множество аутсорсеров, работающих над разработкой программного продукта. Организации пытаются минимизировать уровень рисков от применения стратегии аутсорсинга посредством создания списка наиболее предпочтительных исполнителей, из которого индивидуальные проекты и менеджеры предпочитают выбирать и получать работу.

Для организации аутсорсера это шаг к повышению прибыли; для организации-клиента это услуга по созданию добавочной стоимости, поскольку их работникам не приходится управлять повседневными задачами.

Предпосылки для оффшоринга. Оффшоринг является комплексным стратегическим решением для удешевления разработки программ. Организации тратят значительную часть времени, составляя стратегию и планируя модель, подходящую для специфических потребностей того или иного бизнеса. Вышеописанные модели только некоторые из реально существующих. Компании на Западе, изучая аргументы за и против применения разных моделей аутсорсинга, иногда приспосабливают их к своему бизнесу, создавая гибридные модели. Много крупных поставщиков услуг предлагают клиентам наборы смешанных вариантов и иногда описывают переход от одной модели к другой по мере созревания понимания клиента смысла оффшоринга.

Чтобы понять, выгоден ли компании оффшоринг, нужно проанализировать ситуацию на нескольких уровнях:

  • Уровень внутренних процессов. Иногда достаточно изменить технологию существующего производства, чтобы оно стало более эффективным, чем гипотетические мощности в развивающихся странах;
  • Структурный уровень. Иногда более выгодно перенести в «дешевый» регион не все производство, а лишь изготовление простых деталей, не требующее отладки сложных технологических процессов или особой квалификации персонала;
  • Системный уровень. Иногда проще наладить эффективную систему производства, то есть правильно организовать производственные операции, не в развивающейся стране, а в Западной Европе;
  • Производственный уровень. Безработица обеспечивает существенные ограничения в оплате и условиях труда в развивающихся странах, по сравнению с развитыми. Однако и в последних профсоюзы сегодня намного более сговорчивы, чем еще несколько лет назад. Ради сохранения производства в целом они готовы на существенные уступки в части продолжительности рабочего дня, количества нерабочих дней, планов сокращения персонала и т.д.

Оптимальное решение зависит также от ответов на следующие вопросы о технологиях и производственных процессах:

Они запатентованы?
Это ключевые компетенции компании?
Они более доступны на традиционных рынках?
Они больше капиталоемкие, чем трудоемкие?
Они зависят от корпоративных ноу-хау?

Чем больше отрицательных ответов на эти вопросы, тем выше вероятность, что разработку программ можно смело переносить в оффшор.

Источники: http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=107552, http://www.edsd.ru/rus/models.shtml, http://www.case.korusconsulting.ru/articles/articles_32.html?template=45